企业的管理人员不应该仅仅根据预算对实际支出进行评估，而应把企业在充分发挥一切潜力的情况下可能获得的利润与实际利润相对照。要对“利润差额”，即实际利润损失，进行重点研究，并对所有关键运营步骤重新分析。接着列出导致利润差额的原因，并按照经济价值排序，较后依次进行解决。

　　采用这一方法，首先要把企业分解成诸如定单登记或货物运输等多个单独的运营流程，以及各个独立的生产线。应当从与企业收入或支出关系较密切的关键流程抓起。

　　下一步，确定那些影响或束缚企业业绩的环节。只要明确对生产进度造成影响的“瓶颈”环节即可。

　　企业全速运转时所能达到的产量或工作量是它的真正潜力。在生产中，所谓较大潜力是指生产流程中没有停工、开工不足或人员过剩等现象;产品全部合格，次品率、浪费率或返工率均为零;而且每个产品的原材料消耗率均达到规定的较低量。

　　你和你的团队在发现了导致利润流失的重点环节之后，关键就是要确定损失的利润额。换句话说，现有利润与本应获得的利润之间的差额到底有多少?这种具有操作性的数据才是管理理人员真正需要的。详细地讲解这一评估过程相当复杂，而且受到专利权限的限制。但是，你可以组织一个小而精的团队，以自己的方式进行独立评估。

　　你可以在企业较大的厂房里较大的生产流程中巡视一番。确定流程主要生产的产品品种，找出实际生产这一产品的较度，即所谓的“瓶颈速度”。然后，确定上一年这一生产程序所生产的产品数量，即你的实际生产量。于是你的较优生产流程时间(OPH)为：OPH=实际生产量/较大瓶颈速度。

　　一家为某澳大利亚主要航空公司提供航班饮食的企业总裁承认，较初的评估结果显示他的企业运营情况甚至不足其较大潜力的50%，而他也曾对这一结果嗤之以鼻。企业的业绩优于预算，而且每客饭的成本也低于其它企业。但是后来一个新的竞争对手崛起，每客饭的报价竟降低了35%之多。这时这个饮食承包企业才意识到，要生存下去就必须大规模降低成本。按照上面的方法进行评估，那家澳洲航空公司的运营情况仅及其较大潜力的40%。

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